Non vi può essere responsabilità senza libertà (o autonomia). Se vuoi persone più responsabili, ora sai in che direzione devi agire.

Voglio ora affrontare con te un altro aspetto che considero personalmente davvero importante, legato com’è al benessere del titolare e, di riflesso, di tutto il gruppo: la delega.

Dobbiamo sinceramente dirci che le deleghe in farmacia sono spesso inesistenti (e questo è tipico nella piccola impresa, in generale, dove l’imprenditore tende ad accentrare molte mansioni) e la responsabilità dei risultati dei vari corner non è distribuita tra i collaboratori (motivata dal fatto che, quando si è in pochi, tutti fanno un po’ di tutto).

Ma ti ho già parlato, in merito al coinvolgimento delle persone sulle mete e sulla loro condivisione, quanto sia importante “sfidare” i collaboratori e verificare la loro reazione e il loro eventuale entusiasmo su nuovi traguardi e nuove competenze. Mi sembra obiettivamente difficile lanciare la sfida su attività quali “sistema lo scaffale”, “riattiva il pc”, “controlla i prezzi” (delega operativa). Molto meglio, magari, affermazioni quali “rendi lo scaffale più attraente”, “organizza il sistema informativo della farmacia”, “definisci un prezzo ottimale per questa linea di prodotti” (delega di responsabilità). Sono solo semplici esempi che spostano l’attenzione di chi ascolta sul risultato su cui si è incaricati a fornire delle soluzioni. Le parole possono accendere e spegnere la motivazione umana senza che noi facciamo molto caso (purtroppo) ad esse e agli effetti emotivi che producono nei nostri interlocutori.

Ricordo anche quanto detto sulla gestione attraverso le statistiche, qui aggiungendo solo che attraverso questi strumenti puoi permetterti di delegare alcune attività, monitorandole “da lontano”, cioè senza dovertene occupare tutti i giorni; è così che riesci anche a motivare quei collaboratori che sentono l’onere di affrontare nuove responsabilità e a dar loro spazio e merito.

L’errore che, invece, ho visto fare non poche volte è stata la confusione, nella testa del titolare, tra delega di responsabilità e delega operativa. Mi spiego: delegare un compito appartiene a questo secondo gruppo di deleghe e nei ruoli per l’appunto “operativi” è la norma. Ma non basta. Se ti concentri esclusivamente sulla delega di mansioni operative metterai in condizioni anche i migliori di concentrarsi, a loro volta, sulle cose da fare e, magari, meno sui risultati da ottenere. L’errore, di portata strategica, è tutto là: prova, invece, a definire con le persone innanzitutto questi risultati desiderati e così li aiuterai a traguardare l’obiettivo da ottenere (meglio se avrai un atteggiamento cooperativo nei loro confronti), laddove i mezzi da utilizzare e i tempi necessari saranno gli strumenti che il buon collaboratore sarà chiamato a gestire (e magari a ricercare di sua iniziativa) per finalizzare la sua opera.

D’altronde delegare delle responsabilità significa voler dire alle persone, implicitamente, “mi fido di te” e questo fornisce un pizzico d’orgoglio in più e contribuisce a dare la carica giusta a chi intende superare se stesso. Dobbiamo affrontare, però, due obiezioni che mi ha posto qualche tuo collega, quando ho cercato di spingerlo verso un processo di delega: “Tutti fanno o devono saper fare tutto” e “Non mi fido di certi individui”.

Sul punto della fiducia, cominciamo col dire che se non deleghi l’operatività entri in un livello di sovraccarico davvero pericoloso. Vi sono persone che, motivate magari da esperienze pregresse o da un’educazione genitoriale accentratrice, replicano all’infinito un atteggiamento il quale, nei tempi odierni, è diventato insostenibile per la varietà e variabilità di attenzioni, compiti e responsabilità che la vita ci butta addosso in misura sempre maggiore.

Se, per di più, non sei abituato a delegare le responsabilità, quest’atteggiamento te lo sei giustificato da tempo. Avrai, cioè, mille esempi di vita vissuta che ti testimonieranno tutte quelle volte in cui la tua diffidenza verso i collaboratori ti ha dato ragione; ma non ti sei mai posto l’interrogativo per cui le persone possono adattarsi al “capo” con grande velocità, per puro spirito di sopravvivenza? Lo abbiamo studiato al liceo: in fisica lo strumento di misura è esso stesso causa di ciò che misura e non è, quindi, oggettivo e distaccato rispetto agli oggetti da stimare. Figuriamoci nelle scienze sociali; e tu, che pretendi di essere tale “strumento di misura” delle persone, pensi di vivere nell’aurea dell’oggettività? Per farla breve, la tua diffidenza traspare (abbiamo già accennato alla comunicazione non verbale) e genera a sua volta diffidenza e distacco.

Qualche titolare un po’ seccato potrebbe, a questo punto, dirmi: “Ma perché devo aprirmi per primo io? E se la diffidenza è connaturata in qualche mio collaboratore?”. Parole sante, peccato che tocca fare il primo passo a te per il semplice motivo che quel collaboratore, al limite, rischia il posto nella tua farmacia mentre tu, imprenditore, rischi di più…

Ti faccio anche notare che le due mancanze nel delegare sia l’operatività che le responsabilità si sommano tra loro, non si sostituiscono, perché la seconda ha a che fare con un livello di delega superiore, che si aggiunge e non si distingue dalla delega operativa nella piccola e nella micro-impresa. Ciò significa che se incarichi male o non affidi responsabilità, in farmacia rischi di demandare altrettanto male l’operatività, con ridotte ricadute in termini di efficacia organizzativa.

Per arrivare a una conclusione sulla questione delle deleghe occorre spendere qualche parola sull’altra obiezione del titolare: “Tutti fanno o devono saper fare tutto”. L’errore è di tipo concettuale: ho già parlato del fatto che non esiste in nessuna azienda una confusione di ruoli, perché questo potrebbe avere fini devastanti sulla motivazione degli individui, che potrebbero veder sottoutilizzate certe potenzialità, non realizzate determinate passioni ovvero non riconosciuti i propri talenti. Allora, l’errore sta nel fatto che l’interscambiabilità, finalizzata a una certa e necessaria flessibilità nei piccoli gruppi di lavoro, viene anche utilizzata per evitare, consapevolmente o meno, specifiche deleghe.

Se si tratta di deleghe operative non assegnate, si genereranno sovrapposizioni di ruoli, inefficienze, duplicazione di attività, dimenticanze, priorità disattese; se, viceversa, non si attribuiscono responsabilità certe alle persone, in aggiunta si registreranno invidie, scaricabarile, malumori e, in definitiva, i risultati saranno ottenuti solo grazie al costante intervento del vertice, cioè da te!

E il tutto per non sperimentare con fiducia lo strumento della delega? Ti assicuro, non ne vale la pena, anche perché una volta assegnata una responsabilità avrai modo di leggere immediatamente negli occhi dei collaboratori se viene accettata, ovvero sopportata ma gestibile attraverso un tuo atteggiamento a supporto e cooperativo o, addirittura, messa all’indice con un motivato “non si può fare!”. Il teologo Hans Küng, nel suo libro Onestà già citato, ci sprona: Invece di informare, comunicare, invece di delegare, cooperare, invece di controllare, dirigere: ecco che cosa chiedono ai manager i moderni consulenti d’impresa.

Prova a elencare le deleghe che attualmente hai distribuito al tuo gruppo e, magari, fai un elenco a parte delle attività che sono rimaste di tua esclusiva competenza: è tutto a posto o c’è qualcosa che non è in equilibrio?

In altre pagine ho affrontato il tema della leadership da un punto di vista che non è solito ritrovare nelle numerosissime pubblicazioni sull’argomento. Bene, ora voglio approfittare del tema sviluppato nel presente articolo per congiungere i fili della leadership e della delega. Mi faccio aiutare da due autori straordinari, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, e dalla loro Leadership situazionale, peraltro uno studio di una trentina di anni fa.

E siccome delle loro idee me ne occupai anni addietro, immeritatamente, riprendo quanto da me descritto già in un’altra pubblicazione.

Hersey e Blanchard, nel verificare le relazioni tra leadership e management, sono pervenuti alla conclusione che la leadership vada adeguata al livello di maturità del personale, bilanciando diversamente la funzione di sostegno e quella di guida da parte del leader. Il modello è sintetizzabile in quattro passaggi:

  1. in presenza una bassa maturità dei propri collaboratori e di compiti semplici o ripetitivi, è necessario avere un comportamento direttivo, prescrittivo e di guida, con un controllo molto strutturato e formale. Le parole chiave, in sintesi, sono ISTRUIRE e PRESCRIVERE;
  2. a un livello di maturità di poco cresciuta, possiamo ritrovare anche la persona disponibile o sicura di sé, a cui ci si deve porre con l’ottica del “vendere” le proprie idee. È questo il caso in cui anche le mansioni si vanno arricchendo e dove il comportamento del leader lascia più spazio al rapporto umano, seppur il controllo resti stretto. VENDERE le idee significa anche MOTIVARE le persone e FARE DOMANDE, affinché loro possano iniziare a trovare le giuste risposte;
  3. se la maturità dei dipendenti permette un rapporto relazionale che sostituisce quello di tipo direttivo, le funzioni di controllo da parte del manager saranno di conseguenza molto ridotte, anche se il nesso tra maturità e professionalità non deve darsi sempre e comunque per scontato. Infatti, tra costoro vi è il capace ma insicuro, o riluttante, con il quale il leader utilizza efficacemente uno stile “coinvolgente”: la maggiore indipendenza si manifesta con il supporto che va dato a questo tipo di persone, in un processo di progressiva autonomia, altrimenti c’è il rischio di perderle. SOSTENERE e COINVOLGERE sono le azioni corrette da mettere in campo;
  4. nei confronti di persone estremamente mature, capaci, competenti e sicure di sé, un atteggiamento ampiamente delegante, quasi distaccato, di poco sostegno e poca guida, sarà la scelta migliore da parte del leader. A questi individui vanno affidati dei progetti e assegnata la responsabilità di un team. DELEGARE e AFFIDARE RISORSE sono in questo caso i cardini della gestione.