Ho davanti a me l’immagine del mio primo lavoro da dipendente. Avevo vinto un concorso pubblico (quando esistevano i concorsi!) e mi presentai, lontano da casa, all’appuntamento col mio primo giorno di lavoro. Ero emozionato e bussai alla porta d’ingresso dell’ufficio con un pizzico d’orgoglio, per me e per i miei genitori che mi avevano sempre incoraggiato, fatto studiare e creduto nelle mie qualità. Non avevo mai perso del tempo inutilmente, in vita mia e, con una certa dose di presunzione, non vedevo l’ora di dimostrare tutto il mio valore.

Mi aprì un signore oltre la cinquantina, capelli così bianchi che mal celavano un antico biondo, paffuto e dall’aria simpatica. Mi chiese, prim’ancora di farmi accomodare: “Lei chi è?”. “Mi chiamo Giuseppe Salvato e sono il nuovo vincitore di concorso a funzionario per questa sede”. Con un cenno ammiccante del capo, allora, mi introdusse nella stanza che mi si parava dinnanzi e, all’improvviso, dandomi una bella pacca sulla spalla, esclamò in romanesco: “Benvenuto Peppì, ora pensa alla pensione!”… Sono state le prime parole in assoluto che le mie orecchie (e il mio cuore!) hanno udito in un ambiente di lavoro…

Una decina di mesi più tardi ero dimissionario senza fissa dimora, non sopportando più la mia inutile presenza in quell’ufficio durante interminabili giornate di nullafacenza! Tutta l’energia di cui disponevo esplose proiettandomi lontano da quel luogo, senza farmi riflettere sulla mia rinuncia. E lì cominciò una storia che non interessa a nessuno, ma il cui principio ho voluto rammentare perché mi ha insegnato diverse cose. Provo a elencarle:

  1. è proprio vero che il buongiorno si vede dal mattino. Dopo, è un affannoso e dispendioso recupero, possibile, ma sempre di recupero si tratta, perché l’imprinting nella testa delle persone è davvero qualcosa di forte e talvolta “micidiale”;
  2. di conseguenza, non il capo, ma il primo che si para innanzi in un nuovo ambiente/situazione lascia un’immagine indelebile nel tuo spirito;
  3. la produttività di una persona è fortemente condizionata dagli atteggiamenti altrui e dal clima che si respira nel luogo di lavoro;
  4. siamo animali che si adattano facilmente agli ambienti in cui vivono, per spirito di sopravvivenza, oppure fuggono via per vivere da un’altra parte. Chi resiste è un martire inefficiente;
  5. un’esperienza del genere, facendoti riflettere sin dal principio, ti spinge a trovare conferme attorno a te (“Ma tutti qua dentro sono degli scansafatiche e tirano a campare?”), col rischio di fare qualche brutta figura.

Ovviamente, siccome intendo introdurre in poche righe il complesso argomento sull’inserimento di nuove risorse in un gruppo di lavoro, devo anche affrontare altri aspetti comunque fondamentali, con la leggerezza che lo spazio disponibile e le finalità del presente lavoro mi impongono. E lo faccio attraverso una serie di interrogativi a cui fornisco brevemente la mia personale risposta.

  1. Desideri davvero una nuova risorsa? Hai un progetto per lui o vuoi solo riposarti un po’ tu? Come saprai vederlo nella tua farmacia, decreterà gran parte del suo (e tuo) successo!
  2. Il reclutamento di nuovi collaboratori lo basi sul passaparola? Fai attenzione al fatto che così facendo avrai una limitata possibilità di scelta!
  3. Il colloquio lo imposti sul curriculum del candidato? Non hai fatto neppure la metà del tuo lavoro di “selezionatore”, perché gli atteggiamenti vengono prima di tutto!
  4. Ti fidi delle informazioni di amici e parenti? A tuo rischio e pericolo, ti sei legato mani e piedi a loro!
  5. Offri uno stipendio da fame e cerchi un’astronauta disponibile a lavorare sul cocuzzolo della montagna? Impresa… lunare!
  6. Ritieni di aver fiuto e capire tutto subito di una persona? Il tuo mix di esperienza-diffidenza è… alla frutta e ti può solo danneggiare!
  7. Spieghi al candidato semplicemente di cosa si dovrà occupare sin dal primo giorno? Difficilmente capirai quanto a lui possano interessare i risultati a cui legittimamente ambisci tu!
  8. Stai assumendo una persona perché sei sovraccarico e non ce la fai più? L’affiancamento a cui stai rinunciando non serve solo a lui, ma anche a te per vederne gli atteggiamenti all’opera!
  9. Stai effettuando una selezione senza aver informato preventivamente il gruppo delle motivazioni che ti muovono? Il gruppo, o qualche soggetto, potrebbe non comprendere la tua scelta!
  10. Inserisci la persona senza quasi presentarla ai futuri colleghi? Il gruppo ignorerà il nuovo arrivato!
  11. Dai per scontato le sue conoscenze, solo perché espresse in un curriculum? Sarai presto deluso dalle sue performances!
  12. Non ti curi delle sue ambizioni, sin dal primo colloquio? Rischi di perderlo, se è un talento, ovvero sarà un bravo esecutore “senz’anima”, nella migliore delle alternative possibili!

…È un’operazione delicata dare un’opportunità di lavoro a qualcuno che possa rappresentare, nel contempo, un successo per entrambi! Se sei nella necessità di introdurre una nuova risorsa in farmacia, ti prego di seguirmi in questa riflessione, aiutandoci con il grafico seguente che schematizza uno degli errori più frequenti che vengono compiuti in quest’attività. Immaginiamo che l’inserimento della persona scaturisca dall’esigenza di migliorare le performances del gruppo, secondo standard semplicemente più elevati (eliminare il sovraccarico di lavoro, affrontare un volume di attività accresciuto, offrire più servizio alla clientela, sviluppare un nuovo reparto, gestire un ampliamento della farmacia,…).

Dunque, comprendi bene come maggiori performances possono scaturire dalla combinazione di due fattori fondamentali: le competenze e le motivazioni di ciascun soggetto (non prendo in considerazione, qui, l’importanza del livello di coesione del gruppo stesso). Le prime sono indicate nei curricula delle persone, fanno spesso parte di scelte individuali e non sono cancellabili; al limite possono incrementarsi con l’esperienza, ma le pagine già scritte nella storia personale difficilmente si distruggono, al di là della qualità dei rapporti interpersonali intrattenuti col titolare e gli altri collaboratori. Le seconde, viceversa, sono assolutamente intangibili e, considerando che la motivazione rappresenta una componente tra l’altro umanamente mutabile in ognuno di noi, costituiscono un fattore dove le influenze esterne all’individuo sono davvero rilevanti.

Mi piace l’immagine di un buon piatto di pasta, laddove coesistono da un lato elementi visibili (la pasta, appunto, e il condimento), le cui qualità organolettiche possono essere facilmente riscontrabili e, dall’altro, elementi invisibili ma essenziali per la riuscita della pietanza (il sale e gli aromi). Orbene, puoi immaginare come questi ultimi siano fondamentali per la buona riuscita finale, ma soggettivi nel gusto. Pur rispettando le prescrizioni del miglior ricettario, la componente soggettiva è vieppiù riscontrabile nella gestualità della preparazione, dalla predisposizione delle materie prime e delle attrezzature necessarie alla “manualità” nel comporre la portata nel piatto finale (l’occhio vuole la sua parte!). E qui sta tutto il fascino e la maestria di una buona riuscita, qualcosa che un manuale non ti potrà mai insegnare anche quando scritto dal più grande degli chef. Concludo la “succulenta” metafora considerando che una buona preparazione può esaltare le qualità peraltro non eccezionali delle materie prime disponibili, mentre degli ottimi ingredienti di partenza di per se stessi non garantiscono la riuscita del risultato finale…

poniamoci la seguente domanda: dei candidati verifichiamo i curricula o le motivazioni? Ho potuto riscontrare come molto spesso durante i colloqui selettivi ci si soffermi troppo sul curriculum, con domande approfondite e dettagliate, e troppo poco sugli atteggiamenti di fondo (quando, peggio, ci si intrattiene facendo domande circa i rapporti di conoscenza comune, spesso coincidenti con gli amici che hanno raccomandato lo stesso candidato!). Se hai accettato il punto di vista che le prestazioni sono e saranno fortemente condizionate dalle motivazioni, ebbene sappi che la componente tangibile (le competenze) sarà apportata dalla nuova persona, per quanto ne abbia, mentre tu ti dovrai prendere la responsabilità di gestirne la motivazione. Perché? Per quanto detto sopra: le motivazioni di chi si propone inizialmente possono essere elevate (“Mi sono appena laureato col massimo dei voti”; “Provengo da uno stage interessantissimo”) o basse (“Nel precedente impiego sono stato sfruttato”; “I titolari pensano solo ai propri interessi”), a loro volta espresse o inespresse; se ne hai colto l’importanza strategica, allora devi prendertene cura, le devi comprendere e devi approfondirle e, infine, se la persona ti piace, le devi anche sostenere e, talvolta, modificarle un po’ nella testa del tuo interlocutore.

Ora ti pongo un altro quesito: secondo te le nuove idee, oggi tanto preziose e tanto necessarie per gestire le turbolenze ambientali, provengono dalle competenze o dalla motivazione? Hai dato un’occhiata allo schema? Condividi? Bene, allora non c’è dubbio e questo deve rafforzare in te la valenza strategia nel curare la motivazione dei tuoi uomini. Infatti dalle idee scaturiscono determinate attività e queste azioni condurranno a certi risultati i quali, necessariamente, arricchiranno le nostre esperienze e le nostre competenze.

Prova a fare il percorso al contrario: scegli i collaboratori in base al curriculum e magari trascura l’aspetto motivazionale. Succederà che anche nell’ipotesi in cui dovesse sorgere qualche idea nella testa delle persone, costoro la terranno per se stessi e non sarà mai messa al servizio del cambiamento e del gruppo. Vai nel senso opposto delle frecce e ti sembrerà percorrere un’autostrada contromano: è scorretto, necessita di fegato e di un elevatissimo livello di attenzione e di energia, tutto sommato è sempre controproducente, perché non conduce a livelli di maggior coinvolgimento spontaneo e di più elevata motivazione!

Pertanto, durante i colloqui di selezione raccogli le tue sensazioni sulle motivazioni dei candidati, sia quelle esplicitate sia quelle celate: avrai un elemento fondamentale di discernimento e suggerimenti per un programma di lavoro sul futuro collaboratore prescelto.

Durante il colloquio di selezione il candidato pone attenzione alla sua immagine, alle sue competenze (titolo di studio, ruolo che ricopriva nelle precedenti esperienze) ed è interessato a conoscere in che modo dovrà contribuire (“Da che ora a che ora lavorerò?”; “Il sabato si lavora?”). Il titolare della farmacia, invece, indaga la capacità della persona di raggiungere i risultati attesi (si spera che li abbia chiariti in precedenza a se stesso, cosa non del tutto scontata!) e ne valuta la disponibilità.

Come si può ben immaginare, si tratta di un dialogo su binari paralleli e, quindi, per definizione non convergenti. Nessuno dei due “attori” si comporta così per chiusura mentale, ma questo modo di interagire è dovuto a una differente forma mentis che per il titolare significa sostanzialmente un continuo proiettarsi nel futuro e, relativamente al soggetto in esame, il porre attenzione alle sue caratteristiche di problem solver. Atteso il gran livello di incertezza che attanaglia tutte le attività economiche, facendole apparire precarie a vita, forse nei futuri rapporti di lavoro i titolari chiederanno ai collaboratori: “Sei in grado di lavorare anche quando non sappiamo cosa fare domani?”.

Il candidato, invece, soprattutto se è alle prime esperienze lavorative, è ancorato alle sue poche certezze, a quello che possiede e ritiene di offrire (titolo di studio, tempo disponibile, esperienze pregresse), non immaginandosi pienamente nel ruolo per il quale si è candidato e nelle future relazioni con i colleghi di lavoro. Il suo stato di insicurezza (vive il colloquio come un momento in cui si sente sotto esame) e, quindi, di vulnerabilità, gli impedisce spesso di cogliere l’occasione dell’incontro come un momento fondamentale per fare domande e cercare di verificare se le proprie mete personali e i propri valori siano allineati con quelli della farmacia. Un vecchio detto ci avverte: “Non c’è mai il tempo per far bella figura una seconda volta!”. Ma, anche da parte tua, non lesinare domande di questo tipo e sintonizzati sul tuo interlocutore libero da pensieri: mettiti in ascolto e basta.

Se così non fosse e se non riesci a liberarti della sindrome del “colloquiatore folle”, al ventesimo incontro senza esito la possibilità che dal confronto col candidato emergano idee distorte e non corrispondenti alla realtà su chi si ha di fronte è elevata. A sua volta, la persona può rischiare di mostrare quella parte di sé che alla farmacia non interessa. Gli attori principali, così, usciranno perdenti dall’esperienza di un colloquio di lavoro che si svolga senza le condizioni emotive ideali e la chiarezza di finalità da entrambe le parti.