Quando si tratta di disegnare operativamente un sistema di contabilità direzionale meglio essere approssimativamente corretti, piuttosto che sicuramente in errore (Charles T. Horngren).

Ho già scritto tante volte sul tema e qui mi debbo solamente ripetere, perché la fantasia comincia a prosciugarsi, ma anche perché il tempo stringe e, se non si corre ai ripari, occorrerà davvero tanta “fantasia” per trovare la quadratura dei conti. Ecco qualche breve considerazione.

È innanzitutto facile riscontrare come sia più facile guardare indietro che avanti perché ciò ci deresponsabilizza, con la conseguenza che giudichiamo per molto più tempo di quanto ci dedichiamo a costruire qualcosa. Questo atteggiamento, in genere, non ha conseguenze evidenti sull’immediato, ma sicuramente ve ne sono alcune piuttosto subdole e a manifestazione ritardata: la principale tra esse è che incominciamo a togliere tempo ai nostri sogni.

Se il tuo futuro dipende dalle decisioni attuali, atteso che nulla puoi sull’ambiente, sarà pur vero che decidere di agire scaturisce dal tuo stato di necessità; ma solo ciò che agli occhi ti risulta necessario ti spinge a controllare al meglio lo stato della tua realtà. Se il futuro non lo vedi al meglio, quindi, devi orientarti necessariamente verso un controllo puntuale dello stato dell’arte. La capacità di controllare la propria gestione, infatti, rientra in un bagaglio culturale oramai imprescindibile per una direzione aziendale equilibrata, in tempi caratterizzati da continui mutamenti delle condizioni in cui si opera. È proprio vero che le nostre idee (ad esempio quelle relative al denaro) condizionano le nostre azioni che ci conducono, conseguentemente, a determinati risultati. Il vivere senza doversi preoccupare di come guadagnare non stimola di certo il bisogno d dotarsi di strumenti gestionali adeguati.

È fuori discussione che domande legate a quali prodotti spingere maggiormente sul mercato, alle incentivazioni al personale, al tipo di offerte da promuovere, all’assetto organizzativo di cui dotarsi, al modo in cui si sono realizzati gli utili di fine anno, alla redditività degli spazi, alla definizione dei prezzi di vendita, al punto di pareggio tra costi e ricavi, alla conoscenza dei costi effettivi d’acquisto dei prodotti, al budget, ecc… sono solo alcuni esempi di valutazioni che il farmacista è chiamato a fare. Eppure c’è una domanda che sovrasta tutte le altre la cui risposta, da sola, merita lo sviluppo di un sistema di controllo di gestione: hai controllo sui tuoi flussi di cassa per i prossimi sei mesi?

Ecco cosa dobbiamo ottenere, alla fine della fiera:

  1. un’adeguata analisi sulla redditività dei reparti, per ciascun mese dell’anno;
  2. un pieno controllo dei flussi di cassa;
  3. una valutazione puntuale degli impatti economico-finanziari degli investimenti;
  4. una rapida proiezione dei risultati economico-finanziari futuri (budgeting);
  5. un’analisi operativa degli equilibri/squilibri nel bilancio d’esercizio;
  6. un efficace sistema per sviluppare l’intraprendenza dei collaboratori.

E per arrivarci è necessario dotarsi di strumenti che consentano l’incrocio di dati oramai fondamentali per un rapido sguardo sulla gestione: il prospetto che segue è l’esempio di un report che in una paginetta racchiude molte informazioni utili nel processo decisionale. Chiudi gli occhi per un attimo e immaginalo sulla tua scrivania, una volta al mese: quali dati osserveresti immediatamente? Per quale motivo? Quali decisioni prenderesti e a quali condizioni? Come implementeresti la tabella? Rammenta che l’indice di rotazione segnala il numero di volte che una merce entra ed esce dal tuo magazzino, rinnovandolo: più è alto maggiore sarà la velocità della successione acquisto-vendita, nel periodo di tempo considerato. I giorni del ciclo finanziario, invece, determinano il tempo intercorrente tra il pagamento della merce e il corrispondente incasso dalla vendita (come puoi ben immaginare questo valore può anche essere negativo, in quanto gli incassi, soprattutto per i prodotti etici, sono anticipati rispetto ai pagamenti ai fornitori): più il risultato è basso, o addirittura negativo, meglio è. Sia la formula per il calcolo degli indici di rotazione che per il ciclo finanziario vengono descritte negli articoli dedicati alla gestione degli acquisti e del magazzino.

Avere il controllo della propria gestione significa non subire passivamente le scelte altrui relativamente alla propria attività. C’è quindi urgenza di tracciare lo sviluppo della farmacia del futuro: è necessario conoscere come si muove il denaro all’interno di essa e sviluppare un veloce ed efficace sistema di controllo gestionale sulle marginalità per reparto. Infatti, ogni cambiamento ha riflessi nei risultati d’impresa e occorre dotarsi di un “cruscotto” segnaletico sulla gestione. Non è l’animale più forte a sopravvivere, ma è quello che meglio si adatta all’evoluzione. (Charles Darwin). Se non sai dove sei, non puoi sapere dove puoi arrivare.

Ti segnalo, peraltro, alcuni dei più macroscopici errori di fondo nella gestione economica della farmacia:

  1. valutare la gestione solo a consuntivo;
  2. fare confusione tra finanze personali e quelle aziendali;
  3. non sapere a cosa servono gli incentivi al personale;
  4. passare il testimone generazionale nel modo sbagliato;
  5. non conoscere bene gli strumenti gestionali già acquistati e a disposizione;
  6. essere sovraccarico e non avere mai il tempo per dedicarsi allo sviluppo.

Tu, sei dalla parte degli imprenditori consapevoli e previdenti?

Affronteremo in prossimi articoli i temi legati al bilancio e alla valutazione d’azienda: qui voglio iniziare a sottolineare come la contabilità ordinaria e il bilancio d’esercizio non sono strumenti di controllo gestionale, poiché pensati e fatti obbligatoriamente adottare alle imprese per finalità fiscali e comunque pubbliche, non a supporto del complesso processo decisionale. Un esempio: come fai a definire la redditività di un settore della farmacia partendo dai dati contabili? Boh…